阿里打响了一场“留量”保卫战。负责阿里中国数字商业板块的新任掌舵人戴珊，先是叫停了以GMV为目标的发展模式，接着又宣布了“从交易到消费”的新战略：经营重心从获取新用户（流量）变成留住老用户（留量）。
阿里从攻到守背后，中国也拉开了一场更宏大的商业叙事。自1960年以来，中国人口自然增速首次转负；国民经济从高速增长阶段驶入新常态；城镇化率在达到65.22%后增速开始放缓......
所有这些都导出一个结论——零售行业的人口红利一去不复返，进入聚焦盘活存量的“留量”时代。
聚焦到咖啡行业，支撑企业野蛮生长、蒙眼狂奔的土壤消失了。历史把机会留给了那些“已成气候”、稳健进取且具备成熟商业模式的个体：它们更重视技术与产品创新，更依仗经营效率来驱动进步。
01 瑞幸惊人“速度与耐力”
3月2日，瑞幸咖啡（下称瑞幸）公布2022年第四季度及全年财报。财报显示，瑞幸第四季度净收入36.95亿元，同比增长51.9%；2022财年总净收入132.93亿元，同比增长66.9%。
数据之下有几个关键看点：一是瑞幸新财年收入规模首次突破百亿；二是全年净收入实现了超60%的高速增长；三是全年营业利润首次扭亏为盈。
无论是体量、成长性，还是盈利能力，瑞幸都交出了一份让市场满意的答卷。不少行业人士将“成熟、稳健、向上”等溢美之词送给了瑞幸。但我们特别关注的，是瑞幸背后的驱动力。
不妨进一步探究财报中的几组核心数据：
门店数据：全年净新开门店2190家，同比增长36.4%。截至2022年年末，瑞幸咖啡门店数量达8214家，其中自营门店5652家，联营门店2562家。
用户数据：第四季度瑞幸月均交易客户数约2460万，同比增长51.3%。全年月均交易客户数约2160万，同比增长66.2%。
不难发现，与建店扩张速度相比，瑞幸对用户的吸引力、凝聚力，更快更有效。再比对瑞幸的净收入与用户层面，两者在增速上保持了惊人的一致性。
我们可以得出这样一个不太成熟的结论：用户增长是推动了瑞幸这颗“卫星”升空的动力火箭，而数字化技术又是点燃这架火箭的动力引擎。
瑞幸的数字化能力可以拆解为几个方面。
第一是数字化造爆款的逻辑。
瑞幸先是通过App（小程序）下单等方式，获取了海量用户的个人口味偏好。
接着瑞幸又拒绝了传统“香、甜、酸香”风味表述，给各种原料和口味打上数字标签；通过这些数字，瑞幸得出无数种风味组合。而总有一种口感会成为用户的最大公约数，这也是瑞幸总能造出爆款的底层逻辑。
第二是数字化择店。
传统零售行业都是“人找店”，用户为了就餐购物，往往要长途奔袭，这既影响了用户体验，更削弱了店铺的经营效率。
瑞幸的做法很有新意，它依靠大数据与外卖热力图，直接将店铺开在了人流最集中的地方。如此瑞幸就能以最快速度的将产品送到用户手中，实现了“人货场”合一，解决了用户焦虑。
第三是数字化营销。
秉承“专业、年轻、时尚、健康”理念的瑞幸，将奶味加入到咖啡中，成功抓住了年轻人的胃。借助谷爱凌等热爱运动的年轻代言人，瑞幸实现数字化口碑营销。
根据《第一财经》发布的《中国城市连锁咖啡消费报告》显示，瑞幸在新一线和二线城市学生用户市占率为16%；在18-24岁咖啡消费者中占比达25%。
数字化造爆款，大数据选好店，数字化口碑营销与传播，瑞幸利用数字化技术打开了用户心扉，也提升了市场的增量空间，这是瑞幸不断做大的核心驱动力。
而在大量数字化实践中，瑞幸持续沉淀的数字化能力，又是其从大到强的逻辑所在。
跳出瑞幸，以更宏大的行业视角来看，2022主流咖啡品牌过得并不轻松。
数据显示，星巴克2022财年第四季度营收84.1亿美元，同比增长3.3%，净利润却为8.78亿美元，同比下降了50.2%。其他头部品牌也略显疲软。比如上岛咖啡2022年新开门店15家，漫咖啡新开门店更是只有5家。
相比之下，尽管四季度遭遇疫情，瑞幸依旧展现了远超同行的发展韧性。体量日益巨大、商业模式愈发成熟，瑞幸不仅站稳国内咖啡Top 2基本盘，还向行业展示了惊人的速度与力量。
02 从源头定义咖啡，打造最强经营能力
瑞幸的成功，引来不少追随者与模仿者。在上游，不少品牌加入了“抢豆”大军，在经营上一些品牌开始模仿瑞幸的“加盟模式”，在下沉市场，也有品牌开始规模化扩张......
但模仿易，超越难！瑞幸从全产业链出发，全面提升了自身的经营能力，开启咖啡行业新秩序时代。
向全球寻好豆，是瑞幸解决上游原材料紧张的关键一步。2023年3月，瑞幸即将开启 “全球寻豆计划”，由2022年WBC世界咖啡师大赛冠军选手Anthony Douglas带队，深入全球著名咖啡产区，深度参与咖啡豆原产地溯源与品质把控。
全球寻豆不是一个营销噱头，它体现了瑞幸重新定义咖啡的新主张。它的底层逻辑在于，咖啡不仅代表了一种风味饮品，更代表了一种品质消费，而只有好豆才能造出好咖啡。
浸淫行业多年的星巴克当然明白这个道理。只是诸如星巴克臻选上海烘焙工坊此类，还是太少了。对于拥有上亿咖啡用户的中国市场来说，这更是杯水车薪。消费者将目光投向了瑞幸。
2022年春节期间，瑞幸SOE花魁5.0系列引爆了市场。花魁咖啡豆产量极少，每年中国从非洲进口只有190多吨，瑞幸买到了90多吨，但10天就消耗了一半。眼看产品脱销，瑞幸赶在春节前又“抢到了”39.2吨花魁咖啡豆，烘焙后紧急发往全国。
花魁咖啡豆只是瑞幸布局上游原材料的冰山一角：
2021年，瑞幸进口咖啡豆15808吨，是中国最大的生豆进口商之一。
2022年，瑞幸宣布在埃塞俄比亚采购生豆总量超过6000吨，并签署未来3年在巴西采购4.5万吨咖啡豆的计划。
目前，瑞幸咖啡豆的采购已拓展至云南、巴西、埃塞俄比亚、哥伦比亚、巴拿马、危地马拉六大产区。
2022年末，瑞幸咖啡门店数量达8214家，第四季度月活用户接近2500万，未来大概率会持续快速增长。保障高质量咖啡豆供应，既能保障瑞幸自身供应链安全，更能重新定义咖啡口感与品质。
在2021、2023国际咖啡品鉴大赛上，瑞幸咖啡“SOE耶加雪菲”两度斩获IIAC“铂金奖”。与同行相比，瑞幸在原材料领域投入更大、布局更广、涉足更深。
瑞幸一方面拿好豆，一方面加速自动化烘培与生产线建设。
2021年4月，瑞幸总投资2.1亿元，打造了首个全产线自动化智慧型烘焙工厂，年烘焙产能1.5万吨。2022年12月16日，瑞幸（江苏）烘焙基地在昆山破土动工，到2024年正式投产后，瑞幸年烘焙产能可达3万吨。届时，瑞幸将建成年产能超4.5万吨的自加工烘焙供应网络。
具体到门店上，瑞幸采用进口的全自动咖啡设备，实现标准化出品，确保每杯咖啡如一的品质。此外，从值班管理、品质控制、员工排班、物料管理到员工培训，瑞幸的线下门店已经实现自动化线上管理。
所有这些都极大提升了瑞幸的运营效率。如今提质增效的理念，已经融入到瑞幸的全产业链中。比如瑞幸的小店面模式，除了特别适合互联网用户的快消理念外，也能很大地降本增效。
再如瑞幸在低线市场中“联营合伙人模式”，既能高效发挥合伙人的资源利用率，也能快速占领下沉市场。2022年，联营门店全年收入30.693亿元，同比大增135%。
全产业链中的一系列变化形成合力，共同构成了瑞幸的经营能力。这种经营能力最终又催动了瑞幸从营销驱动向运营与品牌驱动的转变。短短数年，瑞幸从行业挑战者变成了规则的制定者、新秩序的缔造者。
03 长期主义者，最难被超越
德国著名学者冉珊鹤曾说，与英美寻求短期利润和个人财富的商人文化不同，德国代表了一种努力创造持久产品的手工业文化，他们更致力于创造长期的产品差别，专注品质创新。
这给我们了一个启示，任何产品的成功都离不开精益求精的匠心精神，更少不了对产品近乎苛求的反复打磨。从瑞幸身上，我们能看到许多这样的例子。
比如瑞幸每款新品的诞生都要经历一套严格的产品研发机制：它包含产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化5大流程部门，任何一环不过关都会导致产品失败。也就是说，任何一个爆款的诞生，都是无数次产品失败的结果。但瑞幸乐此不疲。
再如，探寻高品质豆源是一场涉及人力、资金的长期投入，有时投入远远超出了它的经济价值。但与造一杯好咖啡相比，这又是完全值得的。瑞幸便坚决去做。
为了造一款好咖啡，瑞幸干了很多同行业没有的脏活、苦活、累活。这些点点滴滴最终会固化成瑞幸高效的商业运营机制，推动瑞幸的长期持续发展。
在被《福布斯》评为20世纪最伟大商业畅销书的《基业长青》中，有一个关于“造钟而非报时”的观点：
拥有一个伟大的战略构想，或拥有一位高瞻远瞩的领袖，好比“报时”；建立一套成功的组织、运营机制，使公司历经百年不衰，好比“造钟”。而造钟要比报时更伟大。
