突发疫情，恐慌和焦虑是正常且合理的
疫情之下人们最基本的动作：戴口罩。餐饮业的尴尬之处就在于用餐必须要摘口罩，这是堂食最大的痛点，所以，城市但凡发生疫情，堂食自然是经营不了的。大家对于疫情的害怕不仅是身体上的，更是心理上的，一旦成了“时空伴随者”，轻则失去自由和经济，重则危害身心。
城市疫情突发后，餐饮老板的内心会一下子跌入冰谷。而如果处于疫情中心或者边缘，压力更是有如排山倒海。
1)、虚惊一场，如临大敌
某城市出现了疫情，流调位置在门店方圆5公里内(不属于时空伴随者)，但恰好当天晚上有一员工突发高烧，这时整个餐厅的员工和管理者都慌了。
当事员工及时赶往医院，医护将他带到留观区。店长不安之下，决定全员奔赴医院做核酸。数个小时后，结果出来了，该员工仅仅是普通发烧。整个餐厅好像在至暗时刻看到了黎明既白，虽被告知虚惊一场，但大家还陷入之前的惶恐难以自拔。
直到凌晨全员报告核酸阴性，店长才把事情报告在外地的老板，事后别人安慰说“所幸虚惊一场”，店长回答，“哪里是虚惊，这是真实的惶恐”。
2)、就像枪打在身上，心态崩了
疫情来时，如果深处疫情之中，那这样的恐慌会更加刻骨。
有到店用餐的人确诊，餐厅成了密接，排查时发现还有员工报告阳性。
事情发生后，高管心态一下子就崩了，不仅害怕餐厅被网暴，更害怕自己的健康。此时所有电话都集中在一起，他说，“我那一瞬间就好像被枪毙了，动作迟缓、思维僵化、信息不敢看，也不知道如何回复”。
恰好身边有朋友疏导，沟通一番平复心情后，他开始面对。所幸餐厅只有一个员工确诊，N+14+7之后，整个城市回归了常态，餐厅也得以重新经营。
劫后余生，你会更珍惜自由的时刻。该管理者表示，现在有经验了，当然寻常时还是得做好防控。
规则发生改变，做今天的生意要赚过去没有赚到的钱，还要为未来不能赚的钱做准备
有餐饮老板指出，疫情有可能会来，但不确定什么时候来，而且一旦遭遇疫情，你不要奢望能营业，甚至外卖也不要期待。
如果综合两年多来疫情管控的实际情况来看，疫情虽然在多个城市起起落落，不过也总会有褪去的时刻，总体来看，餐厅可以经营的时期总是比封控的时间要长。疫情常态化下的经营主要看两点：其一是寻常管控下的持续经营，其二是疫情时期不仅要遵守管控政策，更要尝试价值实现。
疫情不会一直存在，在动态清零政策下，防疫对于疫情采取发现一起就扑灭一起的强硬措施，以截断病毒，同时防止其传播扩散到其它区域。在管控措施下，疫情通常会有一个拐点，如果发现时管控迅速，通常会在发现疫情的2-5天内得到控制，一般N+7(天)就可以恢复常态，在极为珍贵的常态时期，门店如何持续经营？这是一个实际得面对的问题。
有一个大的痛点必须注意：由于受疫情封控影响，门店在可以经营的周期要将无法经营周期的钱赚回来。
比如因疫情影响，假设短期一个月只能经营20天，那么能经营的20天就要实现(20+10)天的收益；中长期如果1-6月有1个月无法营业，那么可以营业的5个月就要实现6个月的收益。
这意味着门店需要调整策略，不能再像过去那样当一天和尚撞一天钟，过去赚的是当下的钱，现在不仅要补上过去的漏洞，还要为未来不定的漏洞做准备。
在疫情清零的封控时期，除了守规则，心态是最重要的。比如还能做外卖就尽力做外卖，不能做外卖也不要在管控时期乱了分寸，如果被封闭在同一个房子内(宿舍)，该放松要放松，该沟通要沟通。静止时期也是锻炼技能的好时期，平常那些因经营做不了的沟通，此时就是一个机会。
只要餐厅还在、品牌还想持续，就不能止步不前，短期的管控只是另一种“经营”
在当下的疫情时代，对于餐饮门店来说，什么最重要？
在筷玩思维看来，保持理性和好心态是首要的。
1)、面对常态化危机，理性和心态缺一不可
理性和好心态是疫情常态下经营成败的关键因素。
理性指的是优质的思考力，有些门店在疫情之下乱了分寸，为了提高利润率，不惜铤而走险用上了过期食材，包括把正常肉换成合成肉、把优质食材换成劣质食材，这些行为都在降低品牌档次、抹灭品牌的未来。
单有理性不够，还得有好心态。有些餐饮老板在管控时不好好核查信息，也没有做好消杀，一旦遇到封控，心态就崩了，居家隔离时颓废度日，对于次密接风险甚至瞒报、不报，遇到经营难题就想着把门店转让出去……这样不理性、不成熟的心态只会起反效果。
在筷玩思维看来，只要门店还在经营、品牌还是自己的，那么无论什么时候、什么处境，老板都得好好经营。
2)、正常时期经营顾客和品牌，特殊时期经营组织和口碑
在正常时期和特殊时期，经营的目的都是不同的。正常时期经营的是顾客和品牌以及供需关系的经济化——给顾客卖东西，让顾客记住品牌。通常在这种关系下，要么顾客至上，要么品牌至上，但在员工层面，特别是基层员工则一直是被忽略对象。
以品牌至上来说，我们谈到一个品牌，大多会说到管理者或者创始人，很少有人会谈服务员，更很少有人会谈厨师，在公众环节，没有人关注服务员和厨师的人格化发展(不关注他是谁、将去哪里)。这样导致整个餐饮业的流动率过高、人才化过低，老板一边吐槽招不到人、留不住人、没有人才，另一边又只关注顾客和品牌。
在特殊时期(如封控期)，这对于餐饮业反而是一种缓冲，门店无法经营的时候，不要认为无法营业就不属于经营阶段，没有顾客的时候，门店反而可以经营组织和口碑，组织文化可以在这个时候做起来。
有餐饮老板指出，无法经营的时候，我让员工去点评、口碑、小红书、抖音等渠道逐条回复之前顾客的评论，我们这时候才真正看到餐厅经营存在的问题，该道歉道歉、该感谢感谢、该沟通沟通，口碑也就慢慢做起来了。其余的时间我们就做员工沟通，和员工深度聊了之后，才知道原来我们内部的管理有那么多不足，高管和员工之间逐步揭开矛盾、解开矛盾，互相道歉，互相整改，重新培训，再重新制定规则……这对于我们后续经营有很大的帮助。
3)、在特殊时期用特殊方法，动起来、跑起来，如果还在跑道上，那么绝不能停下来
也有餐饮人表示，如果你要持续经营，那么就别怕封控，怕是没有用的，而且这也不是你能决定的，你要想想还有什么事情是可以做的，某些事情或许短期有用，或许长期有用，只要能动，一定有事情可以做。
我们常常讲“特殊时期特殊对待”，其实后疫情时代的每一天都是特殊时期，这也意味着只要疫情未被完全消灭，那么每一天都得用特殊思维和特殊方法来对待。
简单来说，过去常态经营的思维在疫情常态化之下都得重新思考并做经营重构，比如以下环节：
①过去只坚持堂食，疫情时代最好不要有这样的“死板坚持”，我们看到很多之前不做外卖的品牌，它们在疫情后大多都开通了外卖。
②过去堂食和外卖都在做，那么今天得思考新零售的力度，比如今天很多老字号品牌也在做2C预制菜，甚至对2B开放供应链。
③联名，比如喜茶和费大厨推出的CP组合新品等。
④过去可能不上点评，今天得在点评露个面，包括微博、小红书、联联等，多一个渠道，多一条活路。
⑤过去可能不讲究回复评论，那么今天得回一下，过去是标准化复制粘贴式回复，今天最好做到人性化回复。
⑥过去讲竞争对手，巴不得隔壁没生意，今天得期望隔壁生意好，然后带带自己店的人气，要从竞争走到竞合(如果自己生意好，那么要想办法带隔壁起来，从个体思维到生态思维)。
⑦过去不会推新品，今天得着手研发新品。
⑧过去菜单讲究多而全，今天得留下精品、打造爆品。
⑨过去讲究薄利多销，今天得关注利润产品。
PS：以上改革举措并非全部，同时也不是非得这样做，得看着钱来做(投资回报率规则，不投资则不回报)。不要乱花钱，也不要不舍得花钱。
